国家大剧院：5年铸辉煌(二)

　　启用之初，大剧院的管理者在成本核算时发现数字惊人：清洗一次外壳花费6万多元，歌剧院演出一场的成本是23万元，每天的水电气热等运营费用高达50万元，一年的刚性支出就要1.8亿元，总支出将近5亿元。陈平为记者算了一笔账：如果按照剧场的经营业态来算，大剧院一年的场租只能收入5000万元左右，即使加上国家和北京市两级政府的1.2亿元的财政补贴，也不能平衡大剧院的刚性开支，更没有开展艺术生产、艺术普及推广的发展资金了。如今，大剧院以节目为主营产品，坚持呈现高品质的高雅艺术和民族艺术精品，每年的演出经营收入在3个亿左右，并通过多元发展形成了国家表演艺术中心的经营业态，超出了一般剧院单一场地出租的功能，赢得了持续发展空间。

　　——探索独特经营管理模式，推动高雅艺术发展和国家表演艺术中心经营管理模式的形成。国家大剧院锐意创新，大胆借鉴国外管理经验，探索形成一套科学经营管理模式。按照事业单位管理、企业化运营的体制模式，设计了一套以节目演出、剧目制作、艺术普及为核心业务，以传播交流、市场营销、品牌塑造为重要手段，以专业化经营、精细化管理和高技术保障为强力支撑的管理运营模式。

　　陈平告诉记者，科学的经营管理模式，为大剧院建院伊始就把自身定位为代表国家到世界艺术赛场打联赛，始终保持艺术质量第一提供了保障。

　　——以高效的组织构架，打造我国表演艺术领域的文化航母。根据经营目标和功能需求，大剧院建立了一套设计科学的组织架构，即：17个系统、21个部门、119个科组、112个专业。如同一部巨大的机器，每天高效运转。与任何一家剧院不同的是，大剧院的舞台技术部十分庞大，100多人的队伍按照舞台技术保障、舞台机械、灯光等六大方向配置众多专业人才，不仅保障了全年近1000场的商业演出需求，而且建立了自己的舞台技术实验室，为演出提供强大的技术支撑。市场部70多人的专业队伍，按照先进商业理念经营文化艺术产品。

　　——注重制度建设和业务、生产流程建设，不断创新生产经营管理方式。共建立各类制度200多项，涉及演出经营、舞台保障、综合管理、后勤服务等各个环节，确保各项工作制度化、规范化、标准化。从演出排期入手，很好统筹了4个剧场、演出和创作部门以及17个运营系统的工作重心和工作节奏，把节目组织与品牌宣传、票务营销紧密衔接起来。为进一步加强剧目制作，大剧院还创造性地出台了歌剧制作流程，进一步细化、规范了歌剧制作的全过程，为高品质的出品剧目保驾护航。中央音乐学院副院长黄小曼表示，“这是国内首份歌剧制作流程，在管理的科学化、精细化方面，国家大剧院抢占了国内表演艺术领域的制高点。”

　　“三大战略”铸辉煌

　　品牌战略促发展。精心打造为国内外表演艺术家所认可、广大群众文化生活中重要文化地标的品牌，是国家大剧院的不懈追求。实行差异化经营，主打歌剧、音乐会、舞蹈、戏剧和戏曲五大艺术门类。既经营节目，又开展剧目制作、艺术普及、艺术交流、殿堂经营和衍生产品开发，形成高雅艺术产、供、销一条龙的集团化产业链条。经过5年的运营，体现大剧院功能定位和经营方向的六大品牌特征不断凸显：大体量，高品位、高水准的高雅艺术节目;充满活力的艺术生产机构;中外艺术交流的巨大平台;面向人民群众的颇具特色高水平艺术普及教育平台;世界最先进、最宏伟、规模最大的艺术殿堂;文化创意产业的重要基地。

　　全球化战略争一流。国家大剧院坚持全球化战略，瞄准世界一流水平，积极学习借鉴国际优秀剧院管理经验和演出运作模式。据统计，大剧院先后派出100多批工作人员到英国皇家歌剧院、美国大都会歌剧院、悉尼歌剧院学习、交流，并积极推动对外艺术交流，接待国外演出院团、国外艺术家，与国际著名艺术机构签署战略合作协议，充分利用国际优秀的表演艺术资源，积极融入国际表演艺术领域。尤其是在艺术创作生产领域，国家大剧院秉承“只图所用，不图所有”以及“在巨人的肩膀上进步”的理念，放眼世界，遍邀一流的艺术家参与剧目创作生产，著名导演弗朗切斯卡·赞贝罗、强·卡洛，著名指挥洛林·马泽尔等都参与了大剧院的剧目生产与制作，使得艺术生产一开始就站在一个国际性的制高点上。

　　人才战略事业兴。根据国家表演艺术中心的功能定位与组织架构，国家大剧院积极实施科学有力的人才战略。大剧院通过国际化人才招聘、多层次、多样化的干部人才队伍培训，培养出一支具有较高艺术素养、较强工作能力、顽强工作作风和开拓创新精神的“多兵种”人才队伍。目前，全院共有博士13人、硕士220人、副高职称以上36人、海归人员92人，专业技术和管理人员70%以上拥有外语等级认证。这支优秀的队伍为大剧院发展提供了动力、源泉和保障。(新华社/徐江善 万一 刘旸辉)