北京京剧院改机制出效益(一)

　　从2010年开始，北京京剧院大刀阔斧进行了为期两年的内部机制改革，对内理清管理流程、提升演员素养，对外研究京剧演出市场和观众心理，极大激发了演员的演出热情，丰富了京剧走出去的途径，为传统艺术的发展注入了一针强心剂。

　　改革首先改的是观念

　　成立于1979年的北京京剧院，前身是梅、尚、程、荀四大名旦各自领导的流派剧团汇合而成的北京市京剧团和以马连良、张君秋、谭富英、裘盛戎、赵燕侠为主演的北京京剧团，可谓阵容强大、名角荟萃。

　　这么一个有着光荣历史的院团，一度也是个“负重前行”的院团。千余名演职人员需要生存，下属演出团队水平参差不齐，庞大的剧院严重不适应逐渐缩小的演出市场，生存窘况迫使北京京剧院不断探索生存的方法和途径。

　　改革势在必行。对于2010年调任北京京剧院的院长李恩杰来说，剧院传统的“排戏——找剧场——卖票——演出”的模式使其陷入了“戏老演没人看，演员没时间排练，观众不认可，票房收入低”的怪圈。“真正想看京剧的人是个很小的群体，有时候一出戏连演两场以上我们心里就没底了，还能有观众么?没有观众怎么传，传有什么意义?”李恩杰说。

　　认清了发展形势，北京京剧院的内部机制改革便开始了。要跳脱沿袭多年的传统体制，改革初期的难度和争议可想而知。原先，演员的任务就是只管演戏，台下有没有观众、赔不赔钱，他们都不关心。因为，每个人的角色不管多少，拿到手里的钱却差不多;以往哪个演员要上戏，都由领导说了算，导致很多演员消极压抑，一些人为了争角色想方设法跟领导套近乎，耽误了排练;过去在人才培养上，优秀演员总是靠京剧院花费大量的人力、财力去捧，捧出一个演员却在群众中立不住脚……理清现状，北京京剧院的领导班子意识到，改革的动力是人，所以第一步首先应该改的是人心、是观念。

　　把演员推向市场的项目制

　　项目制是北京京剧院经过实践和探索逐渐形成的一种新的管理模式。院团或演员在完成京剧院安排的演出任务的同时，可以自己去开拓市场，然后剧院根据项目要求配备资源，项目的发起人则对该项目拥有一定的主导权，演出所得收入在一个底价的基础上实行按劳分配，多劳多得。“项目制把演员推向市场和观众去经受检验，是不是角儿由观众说了算。”李恩杰说。

　　今年，北京京剧院的52位“每周一星”在北京梅兰芳大剧院连续上演52台经典剧目，就是项目制的典型例子。该项目整合了北京京剧院、梅兰芳大剧院的品牌、人才等优势资源，以及与梅兰芳大剧院的资源互补合作模式，采用规模化市场运作方式，使项目产生聚集效应，增强市场影响力。