重庆演艺集团突出“五个坚持”加快改革发展步伐

　　重庆演艺集团自2010年成立以来，解放思想，锐意进取，通过改革体制束缚大刀阔斧建机制、打破思维惯性反客为主抓市场、整合优势资源全力出击提效益、创新剧目生产面向市场出好戏等举措，积极探索集团式发展之路，取得了一定成效。2011年集团收入突破1亿元，其中自主创收近7000万元，比体制改革前的2009年翻了近3番。

　　一、坚持制度化建设，深化体制改革，完善现代企业制度。一是完善企业法人治理结构。严格按照产权清晰、权责明确的原则构建起了以重庆演艺集团为母公司，所属院团和其他经营公司为子公司的现代企业法人治理结构，母公司实行董事会领导下的总裁负责制，各公司根据集团总体发展目标及规划，实行独立核算、自主经营、自负盈亏、自我发展。二是打造全新用人机制。打破职称终身制，所有人员实行全员聘任制，依法签订劳动聘用合同，以岗聘人，择优用人，竞争上岗，以岗定薪。三是严格绩效考核管理。按照存量不减、增量拉开的原则，新的工资由基础工资、岗位工资和效益工资构成，根据岗位设置、业绩目标制定薪酬制度。同时，对各公司的年度任务、业务经营指标、经济效益等进行科学量化，明确目标任务，年度任务完成情况与各公司班子成员个人收入直接挂钩。

　　二、坚持集约式发展，加大资源整合，夯实壮大集团实力。集团成立后，将原来分散在各院团低水平重复的各类资源，以现代企业的运行结构整合起来，实行集约式发展，重庆演艺集团发展实力不断壮大，品牌效应日益凸显。一是通过整合和引进导演、编导等专业人才，成立了专门承接大型节庆活动策划与实施的大型节目中心，一改过去院团小而散的单兵作战历史，成功承接了上海世博会重庆文化活动周、中国西部交响乐周、第十二届亚洲艺术节开幕式等活动共30余项，实现收入6000余万元。二是整合组建了重庆演出有限责任公司，成功引进音乐剧《妈妈咪呀》(中文版)、《英国皇家爱乐乐团音乐会》、德国音乐剧《纽约!纽约!》等国内外优秀剧目50余台，逐渐发展成为西南地区影响大、实力强的演出中介行业骨干企业。三是将各院团舞美人才、设备资源进行重组，组建了重庆舞美公司，在满足集团重大活动舞美设计制作的同时，积极开拓市场承接各类社会业务，2011年实现收入800余万元。

　　三、坚持股份制运作，主动横向联合，做大集团品牌价值。为弥补举办重大演出项目、明星演唱会等在资金、资源、项目上的不足，重庆演艺集团采取了项目股份合作的方式，与民营公司实行项目合作，双方持股，共同举办活动以获取更大的社会效益和经济效益。《妈妈咪呀》(中文版)、音画史诗《复兴之路》、王菲演唱会以及张学友演唱会等，均按股份制运作实施。目前，集团正与知名的民营中介公司洽谈，联合投资组建新的股份公司，以全新的市场主体地位和更灵活的市场机制参与市场竞争，获取更大的市场份额。同时，通过近两年在我市塑造的“重庆演艺集团”这个品牌效应，已整合了市场上规模较小、竞争力不强，但有一定资源的演艺团体，以演艺集团分公司的名义参与市场竞争，实现了共同发展。2011年整合重庆喜剧艺术团等演艺团体，通过统一品牌、合同管理、自负盈亏的运营模式，实现了资源共享、互惠互利。

　　四、坚持多元化经营，拓宽发展领域，提升集团规模化水平。一是开展“周周演”活动。积极探索国有改制艺术院团拓展市场、进行商业性演出的新路子，利用集团下属的重庆市曲艺团(民乐团)演艺资源和剧场资源，借鉴北京、上海等小剧场演出的成功经验，以定期开展重庆地方特色演出培育本地观众，吸引旅游人群。二是组建区域性剧场联盟。利用重庆演艺集团的剧场资源及品牌效应，发起并组建全市各区县范围的剧场联盟，吸引各区县剧场单位加盟，以团购形式引进优秀剧目在全市范围内上演，降低引入成本，让区县群众欣赏到国内外优秀演艺剧目。三是打造文化商业娱乐项目。围绕重庆国际马戏城配套服务功能，大力引进民营资本，投资兴建高档酒店、商业地产、游乐园等，着力将其打造成为集娱乐、休闲、旅游、购物为一体的综合游乐场所，并以此为平台，积极策划两年一届的“重庆国际马戏狂欢节”。

　　五、坚持内容为先为王，抓好剧目生产，做优集团核心产品。集团成立后，改变了过去剧目重投入轻回报的生产方式，在注重社会效益的同时，遵循市场规律，变“剧目”为“项目”，变“作品”为“商品”，变“获奖”为“效益”来运作，建立起了完整的艺术产品调研、生产、营销的链条，提高了企业的核心竞争力。以国际化的战略眼光精心打造的杂技剧《花木兰》至今已在美国、澳大利亚、英国等国演出800多场，观众达80万人次，杂技剧《红舞鞋》至今已在美国、日本等地演出1250场，观众达100万人次。同时，演艺集团投资1000余万，完全以市场模式运作并面向国际市场以及重庆旅游量身打造的原创芭蕾舞剧《追寻香格里拉》正进入二度创作，力推艺术精品大戏。(来源：重庆演艺集团)