院团改革实践需要一批有坚定信念的人(二)

　　为了改变过去剧团“小、散、弱”的局面，宁波演艺集团整合资源，将原本每个院团各自为战的结构，整合成一套完整的共用机构，既减少了资源闲置、理顺了内部机制，又提高了艺术生产的管理水平，使艺术院团的创造实力明显增强。

　　儿童剧《神奇的田螺壳》是宁波市演艺集团挂牌成立后创作的第一台剧目，这台剧目采用制作人制，投票从两个剧本中选出一个，3个团的演员用到谁，谁就进剧组。请来的导演翁国生说：“排了这么多年的戏，没遇到过这种情况，想要会变脸的演员就有会变脸的，想要什么角色的演员就有什么角色的演员。”《神奇的田螺壳》仅用5个月的时间创排演出，一举获得第七届全国儿童剧优秀剧目展演金奖。邹建红告诉记者：“宁波没有儿童剧团，我们集团创排了首部儿童剧便获得了国家级的奖项，如果没有改革是无法实现的。这部剧目的创排换了一种运作模式，资源整合立刻见效。”

　　通过有效的资源整合，一批新兴的艺术创作主体孕育而生，演出收入更是节节攀升。集团越剧团演出收入从2010年的180万元增加到2013年的312万元，甬剧团从2010年的120万元增加到2013年的236万元，歌舞剧院的演出收入则在2011年达到3520万元的高峰，2013年因为“限奢令”演出收入为2036万元。邹建红认为，限制豪华演出是一件好事，把演出市场的泡沫挤掉，2036万元完全是市场收入，有利于培育健康的演出市场。

　　政策春雨融化改革壁垒

　　1993年至2003年，邹建红带领宁波小百花越剧团切切实实地走市场，在大江南北留下了浙江小百花的足迹;2003年至2011年，邹建红带领改革试点的宁波歌舞剧院探索出路，年收入创下3500万元的纪录;2011年至2013年，邹建红又带领宁波市演艺集团走上扎实推进改革之路。在演出市场摸爬滚打20多年的他，认为探索出一条切实可行的改革之路是他们这一批最早走上文化体制改革路的人身上的一份责任。“我还有几年就退休了，我想抓紧这几年的时间将一些制度和机制更加完善起来。这样，不管谁离开了，集团依然可以良性运转。”邹建红说。亲历了文化体制改革，邹建红不讳言现在的改革过程中还存在很多壁垒，而这些恰恰是当前亟须解决的。

　　“十八届三中全会《决定》中提出推动党政部门与其所属的文化企事业单位进一步理顺关系，明确文资委将成为上级监管机构。这对于改革院团来说是个大好消息，是这么多年院团一直在呼吁的。”邹建红用20年时间摸索出来的经验是，转企改制的文艺院团必须打破国有独资局面。“剧团股份多元化，让专家、艺术家以无形资产来入股，以股份多元化来调动各方面积极因素，是院团改革必然之路。2003年至2011年我们所做的股份制运作是今后院团改革的一种模式。”邹建红说。

　　另外，营造一个公平的演出市场是转企改制院团所共同期盼的。“在浙江省第十二届戏剧节上，我们看到参演的单位有传习所、公司、研究院、剧院等，就我所知，有些院团被保护起来，收支两条线，不用考虑演出成本;有些院团虽然转企改制，但财政拨款依旧参照事业单位;而像我们这种转企改制院团则是自收自支。这样我们的演出成本逐年增加。如果有一台演出需要竞标，我们算入人力成本，演出费最低5万元才能接，而未改制院团不需要计算人力成本，3万元就能接，这样的演出市场是不公平的。希望能建立起公平、公正的平台，给全国的艺术院团一个公平竞争的环境，确保转制院团健康、快速、稳定发展。”邹建红建议，政府应出台政策促使没有转企改制的院团主动走向改革，和转制院团站在同一起跑线进行良性的竞争。应对选择不同改制途径的院团分类指导，尤其对一些不转制院团，由于政府经费保证，只准许公益性演出，不能一方面享受财政全额拨款，一方面还在市场上与改制院团竞争赚钱。

　　虽然改革的路并不平坦，但邹建红对文化体制改革充满了信心，他将宁波市演艺集团下一步的目标定位为打造“外向型演艺产品”和“开发演艺产业链”，包括少儿艺术培训等。“文化体制改革的路上充满了艰辛，改革需要一批在院团里滚打出来并充满坚定信念的人。”邹建红说。(中国文化报/王立元)