院团改制，十年探索不寻常

　　自2004年全国文艺院团改革试点启动以来，至今已经走过整整10个年头。这10年基本可以分为两个阶段， 2004年- 2009年前后和2009年前后至今，前一阶段文艺院团开始转企面向市场;后一阶段是全国各省区市在转企院团基础上陆续组建演艺集团，其初衷是为了集中管理、改变文化企业小、散、弱的状况，推动院团做大做强，而目前演艺集团也大概经过了5年的发展。回顾院团改革的第一个10年、北京演艺集团组建的第一个5年，下一步如何继续深化发展直接关系到院团改革的成效，关系到文化产业的良性持续发展。

　　改革目的：在取得经济效益的同时，不能使院团承担的艺术属性弱化、丢失甚至发生变化

　　院团自2004年转企改制启动以来，各地都在积极探索，取得了不少成功经验。院团转企后最突出的是实现了两个变化：一是院团开始有了积累。脱离事业身份后，院团改变了以往年初账面资金清零、公共财政资金按年度继续下拨的运作思路，开始按照企业发展的模式经营院团。二是院团的创作活力开始得到激发。跟传统事业单位体制下院团由每年接受并完成几场行政任务型的演出运行模式相比，院团改制后开始主动迎接市场，现在存在的问题是如何有效地面对市场。

　　经研究，欧美国家通常把剧团分为营利性和非营利性两类(前者包括音乐团、摇滚乐团、马戏团、魔术杂技团等，后者包括话剧团、歌剧院、芭蕾舞团、交响乐团、少儿剧团等) 。营利性院团因市场化程度高，受众群体大，意识形态属性较弱，采取自主经营、自负盈亏方式经营，收益自行分配，纳税较重，政府不加干预。非营利性表演团体收益少、利润薄，剧目投资大、经营成本高、排演周期长，观众数量有限，具有明显的意识形态属性，不以营利为目的，可享受免税、政府津贴、社会赞助等待遇。营利性和非营利性的政策划分，既能促进通俗艺术发展、又能扶持高雅艺术成长，是欧美国家对待不同艺术表演团体和演出公司相当重要的一条文艺政策。

　　经过10年的改革实践，参照欧美通行的表演团体属性划分方法，我们发现：我国改制院团走市场相对较好的均为营利性院团，如杂技团(但中国杂技团因承担引导示范功能，市场属性有所弱化) 。我们把歌舞剧院、木偶剧院、儿童艺术剧院按照经营性文化单位转企改制，但经营业绩尚可的歌舞剧院，基本靠的是走欧美歌舞驻场秀的路数，改变了我们国家歌舞剧院学习引进的俄苏那种相对典雅的歌舞样式。部分木偶剧院在经营上取得了优异成绩，但实践发现传统木偶艺术未能得到继承和发展。儿童剧虽得益于国内重视子女教育的良好环境，但发展依旧艰难。

　　改制10年来，各级文化管理部门一直在对院团改革进行总结和思考。可以说，目前院团改革的目的逐步明晰，主要有三个：一是改革是为了激发创作活力，二是使各院团承担的艺术样式得到发展，三是适应市场、从而更好地为观众服务。院团改革的目的，不是单纯为了取得经济效益，而使院团承担的艺术属性弱化、丢失甚至发生变化。

　　改革路径：如何平衡公共资金投入

　　据文化部艺术司2003年第9期《艺术通讯》所载的《剧本运营管理的资金构成及分析》一文，英美等西方发达国家非营利性院团资金自给率约50 % (为46 % ) ，公共资金和民间捐赠的外来资金约50 % (据现上海话剧艺术中心总经理杨绍林研究，这一数据近年来没有发生大的变化) 。分析认为，如果公共资金投入过大(超过院团总收入的50 % ) ，非营利性院团的艺术创新力将趋于保守(这一点事业体制下的院团就是很好证明) ;如果公共资金投入过小(低于总收入50 % ) ，非营利性院团艺术上倾向于商业化。以北京人艺为例，据有关方面统计，其年均票房收入约是其公共财政投入的50 %，北京人艺的话剧艺术得到了很好的继承发展。而目前的小剧场话剧虽然火热，但商业性色彩浓厚，其话剧艺术的特性发生了一定程度的偏离，在话剧的本质属性上已有别于以北京人艺为代表的传统话剧。再比如，民营控股的木偶剧院由于要养活自己，艺术品质趋于商业化，其传统木偶的艺术本体要素已经弱化。

　　生存困惑：改制院团排精品靠票房收入就能养活一个院团吗?

　　改制10年来，有人认为：院团转企这么多年了，该断奶了，排精品自己养活自己不就行了。这里需要说明的是：一是由于兼有意识形态属性和商品属性的特殊性，世界各国对文艺团体都有补贴和支持，只不过支持主体和方式、补贴的比例大小不同而已。二是观众对精品的期待应该是院团承担的艺术属性得到继承、不是丢失甚至变性。非营利性院团排一部精品，即使一时取得很好的票房收入，但能否足够到养活一个院团?如果不能，非营利性院团将陷入养活自己和保持艺术品质之间的困惑。考虑到非营利性院团承担的艺术普及、教育和意识形态宣传的责任，牺牲艺术品质、过度商业化不是院团改革的目的。当下，其实我们更需要讨论的是如何合理确定包括政府资金在内的各类公共资金投入的比例以及使用效率问题。

　　顶层设计：成立演艺集团管理文艺院团如何发生“化学反应”

　　进行文化体制改革，成立演艺集团，并不是简单地在原有院团上面再加一层、制造行政性的集团。演艺集团还要在顶层设计上做出规划。通常而言，作为出资人，其管理和运营经费主要来自二级公司上缴的股东利润分红。但演艺集团所属各院团的非营利属性往往使其盈利能力不强，无法通过分红方式获取管理成本，那么管理成本从哪里来?如果靠面向市场直接承接项目挣钱，一方面等于院团管理机构跟所属院团一样成了一般性的竞争企业，另一方面也无法发挥平台具有的整合资源、做大做强的功能优势，偏离了组建演艺集团的战略定位。由此，演艺集团只能做到物理捏合而难以推动发生化学反应。因此政府成立演艺集团后，如果要发挥其在创作引导、资源整合、集约规模发展方面的作用，就要在产业资源上对演艺集团进行配置，使演艺集团具有能带来稳定现金流的盈利单元，进而发挥市场主体作用，推动体制机制创新，实现院团改革向纵深发展。

　　(作者系北京演艺集团总经理吴然)

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