安徽演艺集团：以改革擦亮“徽”字招牌

　　从2010年2月正式挂牌到现在，两年多的时间，安徽演艺集团在改革创新中焕发出强大生命力：排演新剧(节)目59台，完成演出4320场次，演出收入达7219.2万元，经营收入8618万元，实现了“出戏、出人、出效益，全面解放艺术生产力”的转制目的。

　　艺术生产要做三项功课

　　安徽演艺集团成立前，安徽省属文艺院团不算少，但是由于原有体制的制约，这些院团各自为战、资源配置分散、缺乏市场意识，逐步被日益活跃的演出市场边缘化。

　　根据组建方案，安徽省黄梅戏剧院、歌舞剧院、杂技团、话剧院、徽京剧院、安徽大剧院、演出总公司等组建成安徽演艺集团，打破了安徽省属院团原来“小而全”“散而弱”的分散格局，形成不同领域、不同样式的优势互补、多环节协同发展的规模效应。

　　安徽演艺集团自成立之日起，就把“打造精品剧目，创新表演形式”提上了日程，两年多来，已有10多部作品立在了舞台上。新创话剧《魂系小岗》巡演120场、收入400万元; 3D全息大型黄梅戏《牛郎织女》，开创了将3D全息科技手段运用于中国传统戏曲舞台的先河，已演出23场，收入80余万元;刚满“周岁”的原创舞剧《徽班》三度进京、演出超过70场次，并荣获了两项国家级大奖和一项国际奖项……

　　“演艺作品要业内专家认可，更要广大观众认可。”安徽演艺集团董事长张居淮说，“转制前，院团艺术生产很少考虑市场和观众需求，只是按计划、按指令行事。转制后，艺术创作有了更加灵活的自主权，经营意识强了，离老百姓更近了。现在各院团进行艺术生产首先要做三项功课：一是排戏先进行论证，看市场前景如何;二是剧目确定后，进行成本核算，要演多少场才能收回成本;三是树立品牌意识，要为打造安徽文化名片做准备。”

　　主动占领市场

　　埋头完成任务，坐等别人上门，这是转制前多数文艺院团的常态。转身成为责权清晰的安徽演艺集团，刚刚成立60多天，就推出了“演艺之春”大型文艺演出季，集团所属院团精选优秀剧目，15天时间连续推出24场演出，创收34万余元，4万多观众享受了这场文化大餐。同年9月，集团再次整合旗下院团资源，推出“金秋徽韵”秋季演出季，历时60天，商业演出231场，收入420万元，足迹遍及8个省40多个市县及香港地区。

　　转制前，国有文艺院团重内容、轻渠道，集团成立后，提出内容为王、渠道为王的双轮驱动战略。从安徽演出联盟到安徽演艺院线有限公司，集团以剧场连锁经营、加盟合作经营为基础，实行标准化管理和集约化运营，按市场需求统一配给演出资源及演出剧(节)目的运作模式，实现了演艺产品和市场终端的无缝对接。院线公司以吸纳的安徽大剧院、合肥长江剧院、滁州大剧院、蚌埠大剧院、黄山市徽州大剧院、宣城红星礼堂、阜阳大戏院7家剧场作为首批成员单位。安徽演艺院线还计划在今年完成20个剧场、剧院加盟，“十二五”期间将完成50个连锁剧院的建设。

　　演艺产业立体化

　　转制后的安徽演艺集团还充分利用自身的文化演艺资源，积极开拓不同业态的发展领域，茶戏楼、戏曲电影、3D影院、实景演出、徽韵星期六剧场、双休日儿童剧场等一批演艺与影视、旅游、休闲度假等相融合的产业项目正在快速发展。

　　《第一书记》是安徽演艺集团成立后首度参与投资拍摄的电影作品，已完成和正在拍摄的影视剧还有青春励志数字电影《许海峰的枪》、黄梅戏数字电影《逆火》、30集黄梅戏电视剧《梁山伯与祝英台》等。今后，近百部黄梅戏、徽剧、传统小戏、折子戏也将被制作成数字影像作品加以推广。

　　开辟支持演艺产业发展的融资新渠道，引进社会资本，是安徽演艺集团推动文化产业快速发展的又一动力。2010年，集团与建行安徽省分行实现银企对接，成功获得15亿元授信，与澳门一公司合作，采用股份制开发《中国戏曲掌上3D互动宝典》;集团正在合肥1912风情街投资建设更大规模的天仙配大舞台，黄梅戏剧院的演职员们都争相入股，仅一天就筹资500多万元。2011年12月，安徽演艺集团启动省黄梅戏剧院股改和上市筹备工作，加快股份制改造和上市融资步伐。张居淮深有感触地说：“今后我们要继续深化改革加快发展，切实增强自身造血能力和核心竞争力，尽快把集团培育成合格的文化市场主体。”(中国文化报/王立元)