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欧建平:中国舞蹈缺什么(二)

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日期:2013-3-29  来源:中音在线  编辑:李老师  浏览次数:

导语:  到目前为止,我发现的最大问题是,我们的舞团和剧场中,大多尚未形成名副其实、科学高效的分工-合作机制,我们的演出市场依然存在着巨大的随意性和盲目性,而我们的舞蹈观众呢,则远未形成发达国家观众已经拥有了的、稳定的文化消费比例。   为了确保舞团各部门工作顺利进行,许多世界级大团的管理人员在数量上都要远远多于舞蹈演员,这一点是我们国人始料不及的!   相比之下,我们国内的许多舞团自被迫进入市场经济以来,依然处在相当被动的等待与尴尬之中,以至于如果没有参赛或评奖的目标和动力,便失去了创作的激情和灵感,更无法真正地挺进演出市场。   北京的变化真是日新月异,甚至地覆天翻!别说来自城外和国外的“老外”了,就是土生土长的老北京,一旦出差几个月后回来,也会有种“找不着北”的感觉!尤其是2008年成功举办奥运会以来,北京通过快马加鞭的市政建设与文化发展,开始向着国际大都市的目标飞奔——纵横交错的五环线上,立交桥千回百转,让驾车族行驶起来,既心旷神怡,又眼花缭乱;星罗棋布的地铁线上,新干线不断涌现,让老百姓出门办事,既方便省时,又颇为安全;大街小巷的各类空间中,新楼盘不停闪现,使老百姓的

  所谓“科学高效的分工-合作机制” ,是指舞团作为舞蹈生产的基地,需要像工厂一样,建构起一套既分工细做、各负其责,又目标统一、紧密配合的运营系统。

  发达国家舞团的基本运营模式是,当一部新作开始孕育之际,编剧、编导、舞者、作曲、指挥、乐队、舞美等艺术部门的人员均需在艺术总监的调遣下投入各自的工作,而总经理则开始指挥另一场同样艰巨的“战斗” :“发展部”需要挖掘一切企业、财团和个人的新旧渠道,筹措制作新节目需要的全部资金;“流通部”需要根据新作的时代背景和当前时尚,设计符合主流市场需求和目标观众胃口的包装风格与式样;“市场部”需要研究最新行情,核算制作成本,确定可行的票房价位,以求尽可能早地收回成本、创造利润;“运作部” (或演出部)需要四面出击,同国内外场地或经纪公司签定演出合同,将高水准、多样化的新老作品推上各地舞台,并达到每年必须的演出场次;“新闻部”需要制定全方位的宣传方案,撰写出既实事求是,又能引起媒体关注,并促使观众买票的新闻稿;最后是艺术总监要在每年的10月,根据已签下的来年演出合同与预期的到账金额,确定继续签约的演员数量和等级……总之,这一切都必须在“一条龙”的状态下协调作战,持续运转,而不能发生“停工待料”的现象。

  为了确保以上各部门工作的顺利进行,许多世界级大团的管理人员在数量上都要远远多于舞蹈演员,这一点是我们国人始料不及的!以刚刚载誉重登了国家大剧院的美国芭蕾舞剧院为例,其演员分为四级——主要演员、独舞演员、群舞演员和实习演员,共计90人,但其他部门却多达九个——艺术部、行政管理部、制作部、音乐部、发展部、财务部、市场营销与公关部、教育与培训部和专业服务部,共计151人。其中的合理性就在于,再科学的管理理念和运营机制,没有足够的人力,也是行不通的。

  相比之下,我们国内的许多舞团自被迫进入市场经济以来,依然处在相当被动的等待与尴尬之中,以至于如果没有参赛或评奖的目标和动力,便失去了创作的激情和灵感,更无法真正地挺进演出市场。我从《国家大剧院》编辑部2013年年初搜集到的资料中看到,在全国各地的芭蕾和现当代舞团中,唯有与国际接轨最频繁的中央芭蕾舞团,准确地提供了它在1月- 12月间,于国内外相继推出《大红灯笼高高挂》 《天鹅湖》《红色娘子军》 《第四届芭蕾创意工作坊》 《追梦:中芭演员年度考核汇演》 《春之祭》 《唐·吉诃德》 《天桥剧场成立60周年国际芭蕾演出季开幕庆典演出》 《小美人鱼》和《过年》 (中国版的《胡桃夹子》 )共10台剧目、 32场演出的具体日程,以及按照文化部的安排,再度于5月- 7月间的“高雅艺术进校园”活动中演出多场的计划!尽管离英国皇家芭蕾舞团每年演出135场的业绩尚有很大的距离,但在中国舞蹈演出市场尚待成熟的背景下,中芭显然已走在了全国舞蹈团的最前列!

  所谓“演出市场的随意性和盲目性” ,是指我们国内的演出公司,无论数量,还是举办芭蕾演出的热情,尽管都在与日俱增,但对观众的审美取向和舞蹈的市场需求,至今缺乏深入的调查和量化的分析,因此,在对国内外芭团的评估和演出剧目的选择上,始终缺乏准确性和系统性,对潜在的演出市场缺乏准确的把握,对现当代的演出剧目缺乏积极的引导,由此造成了19世纪末的古典芭蕾舞剧《天鹅湖》依然在21世纪的中国既叫好又叫座,而观众对此前的“早期”和“浪漫”这两大时期的芭蕾舞剧,以及此后的“现代”和“当代”这两大时期的交响芭蕾、爵士芭蕾、摇滚芭蕾、民俗芭蕾等风格样式,则依然相当陌生,造成即使专家叫好,百姓也不买账的被动局面,进而给中国当代文化的国际新形象带来负面的影响。

  正是由于舞团的运作缺乏科学高效的机制,演出公司和剧场作为销售单位,则根本无法像西方的同类机构那样,提前半年甚至一年便开始出售门票。司空见惯的事情是,我们的演出公司和剧场同舞团签定了合同,并确定了演出剧目之后,宣传与推广的周期往往太短,有时候,根本就来不及展开太大的宣传攻势。

  所谓“稳定的文化消费比例” ,是指我们的舞团需要同演出公司和剧场精诚合作,开动脑筋,通过花样百出的方式,有意识地在舞蹈观众中培养多样的审美趣味和稳定的消费比例——以美国首都华盛顿特区的肯尼迪表演艺术中心为例,他们通过长年的努力,动用丰富的演出资源,有效地引导了各阶层的观众,让他们从每年的固定收入中,拿出一定比例的金额来消费包括舞蹈、歌剧、交响乐、美展、图书在内的各类文化样式,并将定期到剧场去观摩各类演出,尤其是观看以身心交互作用为特征、以非文字语言为载体的舞蹈,变成了一种轻松愉快、品味上乘的生活内容,由此形成了一个稳定的文化消费群,并为其再生产提供了大量的精神与经费支持。

  经济学家们认为,衡量小康社会的标准,不仅要看一个国家的人均收入水平,更要看其人均文化消费的水平。我深信,在中国成为全球第二大经济体的今天,我们的舞蹈乃至整个表演艺术的创作、表演与消费,必将随着国人物质生活与精神生活的同步提升,成为我们日常生活中须臾不可离的内容!

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