青岛交响乐团的发展之路(一)

　　青岛交响乐团于2005年4月重新组建，青岛市委、市政府给予乐团强有力的支持，将占地1.8万平方米的青岛市人民会堂作为乐团的办公、排练、演出场所划拨给青岛交响乐团，由此成为当时全国首家场团合一、设施完备的地方级交响乐团。去年乐团又成为山东省重点扶持和保留事业单位的两个文艺院团之一。

　　六年多来，乐团平均每年演出八十余场，积累了包括古典、浪漫、近现代交响乐作品达520首(部)，音乐会308套，合作指挥家128位、演奏家104位。曾赴美国、法国、英国、俄罗斯、韩国及台湾、香港演出，多次赴北京人民大会堂、国家大剧院精彩亮相。先后在全国 30多个城市巡回演出。并担任了三届中国国际小提琴比赛(青岛)和两届全国青少年小提琴比赛协奏任务。

　　一、创新乐团管理

　　管理创新不仅是艺术院团保持竞争力和生命力的重要手段，更是乐团实现生存和发展的制胜之道。乐团对艺术生产、经营管理、工作秩序、后勤保障等方面实行了全面的调整和改革，逐步形成一套适合于乐团实际情况且行之有效的内部管理机制。

　　1、乐团实行的全员聘用制，按照“多劳多得，优劳优酬”的分配原则，建立的绩效工资分配制度打破原有事业档案工资标准，以岗定薪。对艺术总监、常任指挥、乐队首席实行年薪制，演奏员则实行按考核成绩排列座次、根据座次定报酬的国际通行的乐团分配模式。

　　2、每年一次的严格的业务考核，打破了“论资排辈”的传统，使一批年轻有为的演奏员脱颖而出，担当了乐团各个重要的声部首席位置。2010年正式出台了《青岛交响乐团年度业务考核办法》，形成了每年度考核、无特殊情况每两年调整一次席位的考核制度，使该工作逐步走上了制度化和规范化的道路。

　　3、建立了乐团策划营销中心，下设综合、策划、营销、票务、音乐推广、音乐制作六个部门，全面负责乐团的演出经营，建立了剧目策划——乐队生产——市场营销的运行体制。制定了严格的经营管理规章制度，以规范工作纪律，提高工作效率。对岗位设置及人员配置进行重新调整，进一步细化岗位职能，明确每一个人具体工作任务，并进行量化管理。使乐团的经营管理逐步规范化、科学化。

　　二、强化乐队训练

　　乐团成立六年多来，一直由著名指挥家朱晖、张国勇担任艺术总监，自2006年起，乐团已完成6个“音乐季”演出，每年的“音乐季”均保持排演四十余套全新曲目，坚持每星期安排五天排练、每天5个小时的严格系统训练。以德奥作品为主，广泛涉猎各种风格、题材的作品。长时间的高密度、高强度、高难度的训练，使乐团的整体演奏水平在短时间内得到迅速提升，并打下了坚实基础，形成准确、规范的演奏方式和严谨缜密的工作作风。在现代的交响乐团中，指挥往往决定着乐队的水平，因此青交水平的提高也得益于坚持聘用高水平的音乐总监和客席指挥。