转制院团的演艺产品生产(一)

　　1 国有文艺院团转企改制的艰辛历程

　　转制院团，指的是转企改制的国有文艺院团。自2003年6月中央在京召开“文化体制改革试点工作会议”，到2013年6月由文化部等9部委颁发《关于支持转企改制国有文艺院团改革发展的指导意见》，国有文艺院团改革取得了“转企改制”这一重要的阶段性成果。有中央领导同志认为，这个自党的十六大以来的10年，对于文化改革发展而言，是带有里程碑意义的10年。在我看来，国有文艺院团的“转企改制”无疑是这个“里程碑意义”的重要构成。“里程碑”的意义，一方面在于它是既往历程的制高点，一方面更在于它是未来行程的高起点。立足高起点，应当有更开阔的视野，也应当有更高远的目标，还应当有更强劲的动力;如果没有这样的心理准备和工作谋划，“高起点”会令我们产生如履薄冰、如临深渊的惊悚与恐慌。

　　10年前启程的“文化体制改革试点”，其基本内涵是“宣传、文化体制改革”，对象涉及宣传、文化两大类别5个层次。在文化类别的3个层次中，单列了“文艺创作演出单位”这一层次，使其介于公益性事业单位和经营性企业单位之间。用当时的话来说，这一层次包括两个部分，即“由国家扶持的重点院团”和“可以逐步转制为企业的一般院团”。具体些说，“重点院团”是不必“转制为企业”的。但何谓“重点院团”呢?用时任文化部部长孙家正的话来说：“重点院团的确定，应当根据艺术品种、艺术水准、布局结构、民族特色等多种因素，由地方党委、政府统筹考虑。”在“体制改革试点”中留出“确定重点院团”这一空间，其实是党和政府对具有重要文化价值的演艺产品及其生产加以保护、扶持的举措。面对这一预留空间，许多国有文艺院团都在发掘、强调自身的某种“因素”以期待跻身“重点”行列，而这种较为普遍存在且又不切实际的想法，成为国有文艺院团在相当一个时期内“转企改制”的观念障碍。

　　后来的结局如国有文艺院团所熟悉的，是按照“五个一批”的“区别对待”进行了体制改革。所谓“五个一批”，指的是按照现代企业制度、法人治理的“转企一批”;以资本为纽带实现兼并、重组的“整合一批”;对不具备创演、入市条件的“撤销一批”;对濒危、稀有的重要文化遗产“划转一批”;对体现高端技术的演艺品种“保留一批”。在“五个一批”中，除“撤销”的一批外，“划转”和“保留”的是维持事业单位的体制，真正“转企改制”是“转企”与“整合”这两批。事实上，当下“整合”的这一批主要是“同城同类”的国有文艺院团，并非“以资本为纽带”的兼并、重组;而“转企”的一批离“现代企业制度”还有相当的差距。在国有院团的改革发展中，我们常听到“事业单位也要实现企业化经营、管理”的要求;但事实上，我们许多已然转企改制的国有文艺院团，本质上依然是“企业单位的事业化管理”。这主要体现在文艺院团的干部任免方式及其管理部门的内设构成上。

　　文化部等9部委颁发的“指导意见”显然注意到这一点，因此从一“扶持”两“建设”三个方面来加以指导。也即落实和强化对转制院团的政策扶持，促进转制院团自我发展能力建设和加强转制院团改革发展支撑体系建设。相对于“政策扶持”而言，我以为转制院团更应该关注“自我发展能力建设”和“支撑体系建设”，只是“自我发展能力”作为主观能动性更是我们要下大力气之处。根据“指导意见”，“自我发展能力建设”的重中之重是“增强内生动力”。这是转制院团自我发展能力的驱动力量，是其作为市场主体主观能动性和发展自觉性的集中体现。转制院团增强内生动力，包括产品生产营销和企业经营管理两个层面：产品生产营销层面需要提升创新、营销、资本运作和知识产权经营4种能力;企业经营管理层面一是要实行市场化、企业化的经营者选用机制，二是要形成符合现代企业制度要求、体现文化企业特点的资产组织形式和经营管理模式。

　　2 深化文化体制改革的新目标和新举措

　　几乎在“指导意见”颁发的同时，刘云山同志在北京调研文化体制改革工作后做了一个重要讲话。云山同志的讲话由4个部分组成：一是文化改革发展进入新阶段;二是文化体制改革要有新观念;三是文化体制改革要有新目标;四是文化体制改革要有新举措。“讲话”通篇贯穿着“创新”精神。在“新阶段”的命题下，云山同志指出：“实现‘两个一百年’的奋斗目标，实现中华民族伟大复兴中国梦，对文化改革发展提出了新的更高要求。”这个“新的更高要求”，聚焦于文化发展方式的转变。云山同志认为“文化也有一个加快发展方式转变的问题”，这意味着要从数量扩张向质量提升转变。为此要下大力气解决资源整合不力、结构优化不足、科技含量不高等制约文化转型发展的关键性难题。